Votre association fait déjà du plaidoyer. Elle ne le sait pas encore.

Par Marine Gauthier, fondatrice de CAP!

La première fois que je pose la question dans une salle de formation — "Qui ici fait du plaidoyer ?" — les bras se lèvent timidement. Deux, trois personnes au mieux. Les autres se regardent, légèrement mal à l'aise, comme si j'avais demandé qui avait déjà pratiqué le saut à l'élastique ou la chirurgie cardiaque.

Pourtant, dans cette même salle, il y a presque toujours une chargée de développement qui négocie chaque année son financement avec une fondation. Un coordinateur qui rencontre le maire pour défendre son projet de terrain. Une directrice qui a écrit une tribune pour alerter l'opinion sur une situation injuste. Un bénévole qui a lancé une pétition.

Du plaidoyer, tout ça. Sans exception.

Le problème, ce n'est pas que les associations ne font pas de plaidoyer. C'est qu'elles ne le reconnaissent pas comme tel — et du coup, elles ne le font pas stratégiquement.

Qu'est-ce que le plaidoyer, exactement ?

Le plaidoyer est souvent confondu avec la plaidoirie (le droit), le lobbying (les grandes entreprises qui ont beaucoup d'argent et peu de scrupules, dans l'imaginaire collectif), la sensibilisation (la communication) ou la campagne (la mobilisation de masse). Ces confusions ne sont pas anodines : elles empêchent beaucoup d'acteurs associatifs de se reconnaître dans ce mot, et donc de se donner les outils pour agir avec plus d'efficacité.

Une définition simple : le plaidoyer est un processus continu d'actions stratégiques visant à influencer des politiques, des pratiques, des lois ou des décisions. Il peut prendre des formes très diverses — une réunion avec un élu, une note envoyée à un bailleur, une alliance avec d'autres organisations, un témoignage public, une pétition ciblée. Ce qui en fait du plaidoyer, ce n'est pas la forme. C'est l'intention stratégique : je cherche à changer quelque chose, dans un système, avec des moyens adaptés à ce système.

Par cette définition, oui : votre association fait très probablement du plaidoyer. La vraie question est : le fait-elle bien ?

La différence entre agir et agir stratégiquement

Voici ce que j'observe le plus fréquemment chez les organisations que j'accompagne. Elles ont une cause juste, un engagement réel, une connaissance fine du terrain. Et pourtant, leurs actions de plaidoyer restent peu efficaces — non pas parce qu'elles manquent de conviction, mais parce qu'elles manquent de stratégie.

Quelques symptômes classiques : on s'adresse au mauvais interlocuteur (celui qui est sympathique, pas celui qui a le pouvoir de décider). On communique un message trop complexe à quelqu'un dont on ne connaît pas les priorités. On agit dans l'urgence réactive plutôt que dans une logique de long terme. On ne sait pas comment mesurer si nos actions ont un effet. Et on recommence l'année suivante, légèrement plus épuisé, en se demandant pourquoi ça ne bouge pas.

La stratégie, ce n'est pas un luxe réservé aux grandes ONG avec des équipes dédiées et des PowerPoints de 47 slides. C'est une discipline accessible, apprise, applicable quelle que soit la taille de la structure. Et elle commence par deux questions fondamentales que beaucoup d'associations n'ont jamais vraiment pris le temps de poser clairement.

La première question : que veut-on vraiment changer ?

Cela peut sembler évident. Ça ne l'est presque jamais.

La plupart des organisations savent ce qu'elles font : elles accompagnent des jeunes en difficulté, elles défendent les droits des sans-abri, elles protègent un écosystème. Mais elles ont rarement formalisé la théorie du changement qui sous-tend leur action : pourquoi ce que vous faites aujourd'hui devrait-il, à terme, changer la situation que vous combattez ? C'est une question déstabilisante. Elle mérite qu'on lui consacre plus de quinze minutes entre deux réunions.

La Théorie du Changement (TOC) est l'outil fondateur de toute stratégie de plaidoyer. Elle articule quatre niveaux : vos valeurs (ce en quoi vous croyez), votre vision (le monde tel que vous voulez le voir), votre mission (le rôle que vous vous donnez pour y contribuer), et vos hypothèses (les conditions que vous supposez vraies pour que votre action ait un effet).

Un exemple concret. Une association qui accompagne des enfants issus de quartiers prioritaires dans leur scolarité peut avoir comme vision "une école qui donne les mêmes chances à tous", comme mission "réduire les inégalités scolaires par un accompagnement individualisé", et comme hypothèse que "le soutien extrascolaire permet de compenser les inégalités d'environnement familial". Cette hypothèse, une fois explicitée, soulève immédiatement des questions stratégiques : est-elle validée par des études ? Quelle politique publique faudrait-il changer pour que l'accompagnement ne soit plus nécessaire ? Qui a le pouvoir de la changer ?

Ce travail de clarification n'est pas abstrait. Il est le point de départ de toute action de plaidoyer crédible. Et non, il ne nécessite pas un doctorat — juste un tableau blanc, quelques post-its, et l'honnêteté de se poser des questions qu'on évite parfois parce qu'elles sont inconfortables.

La deuxième question : qui a le pouvoir de changer ce que vous voulez changer ?

C'est ici que beaucoup d'organisations perdent un temps et une énergie considérables. Elles dépensent des ressources à convaincre des personnes qui n'ont pas le pouvoir de décider — ou qui l'ont, mais qui ne sont pas les bonnes cibles compte tenu du contexte.

La cartographie des acteurs est l'outil qui permet de répondre à cette question de façon rigoureuse. Il s'agit de représenter, autour de votre problématique, l'ensemble des acteurs qui ont un rôle à jouer : vos cibles(ceux qui ont le pouvoir de prendre ou d'influencer la décision), vos alliés(ceux qui peuvent vous soutenir, pas nécessairement pour les mêmes raisons — et c'est là que ça devient intéressant), vos adversaires (ceux dont les intérêts s'opposent aux vôtres), et votre base (les personnes au nom de qui vous agissez, et qui peuvent elles-mêmes devenir actrices du changement).

Quelques règles importantes à retenir lors de cet exercice. Premièrement, les catégories ne sont pas fixes : un allié peut devenir une cible, un adversaire peut, dans certaines conditions, devenir un partenaire. Ce n'est pas de la naïveté, c'est de la lucidité politique. Deuxièmement, "le grand public" n'est pas une cible — il faut personnaliser, segmenter, identifier des individus réels avec des intérêts et des codes de communication spécifiques. "Tout le monde" n'a jamais changé quoi que ce soit à quoi que ce soit. Troisièmement, une cible n'est pas nécessairement un ennemi à convaincre : c'est souvent quelqu'un dont vous devez comprendre les contraintes pour trouver un accord possible.

Une fois cette carte dressée, la question devient : par qui commencer ? Quelle cible est la plus accessible, la plus influente, la plus sensible à votre message à ce moment précis ? C'est le travail de ciblage — et c'est là que la stratégie commence vraiment à prendre forme.

De la bonne volonté à l'impact mesurable

Ce qui distingue le plaidoyer stratégique du plaidoyer intuitif, ce n'est pas la passion ni le bien-fondé de la cause. C'est la capacité à relier ce que vous faites à ce que vous voulez obtenir, en passant par une analyse lucide de qui peut faire bouger les choses et comment.

Cela suppose d'accepter une idée parfois inconfortable : avoir raison ne suffit pas. Avoir des données ne suffit pas. Être du bon côté de l'histoire ne suffit pas — l'histoire est pleine de causes justes qui ont perdu faute de stratégie. Il faut aussi savoir à qui parler, quand, avec quel message, par quel canal, et avec quels alliés. Et il faut savoir évaluer, chemin faisant, si les actions engagées produisent les effets escomptés — pour ajuster, pivoter, et ne pas s'entêter dans des stratégies qui ne fonctionnent pas.

C'est un apprentissage. Pas un talent inné. Et c'est très précisément pour ça que la formation a du sens.

Depuis dix ans, CAP! accompagne des associations, des ONG et des acteurs de l'ESS dans le développement de leur plaidoyer. Si cet article vous a parlé et que vous souhaitez aller plus loin, nous proposons une formation de deux jours "Outils et stratégies du plaidoyer" à Paris les 1er et 2 juin 2026 — en petit groupe, en présentiel, avec des outils concrets appliqués à votre réalité. Pour en savoir plus ou réserver votre place : marine.gauthier@cap-impact.org